コンティンジェンシー理論

コンティンジェンシー理論（条件適合理論）とは、あらゆる状況に通用する唯一最善の組織構造は存在せず、外部環境・技術・戦略などの条件要因（コンティンジェンシー要因）に応じて最も効果的な組織のあり方が異なるという考え方です。

古典的管理論が「普遍的に正しい組織原則がある」と主張したのに対し、本理論は「状況次第で最適解は変わる」という立場をとります。

代表的な研究者と着目した条件要因は以下の通りです。

バーンズ（T. Burns）とストーカー（G.M. Stalker）は、イギリス・スコットランドの電子機器産業を含む約20社の製造業を対象に調査を行い、外部環境の安定度合いに応じて効果的な組織形態が異なることを示しました。彼らは組織構造を「機械的管理システム」と「有機的管理システム」という二つの理念型に整理しました。

機械的管理システム（Mechanistic System）は、職務が細かく専門化され、権限と責任の所在が明確に規定された階層的な組織です。コミュニケーションは主に上下方向（垂直的）に行われ、上位者の指示・命令に基づいて業務が遂行されます。規則や手続きが重視され、組織メンバーは自分の担当する狭い範囲の業務に忠実であることが求められます。

有機的管理システム（Organic System）は、職務の境界が流動的で、状況に応じてメンバーの役割が柔軟に再定義される組織です。コミュニケーションは水平方向（横断的）にも活発に行われ、メンバー同士の相互調整によって業務が進みます。公式の規則よりも、共有された目的意識や専門知識に基づく協働が重視されます。

ウッドワード（J. Woodward）は、イギリス南東部エセックス州の製造企業約100社を対象に大規模な実証調査を行い、生産技術のタイプと組織構造との間に明確な関連性があることを発見しました。彼女は生産システムを技術的複雑性（technical complexity）の低い順に以下の3つに分類しました。

1. 単品・小バッチ生産（個別生産）

顧客の注文に応じて一品ずつ、あるいは少量ずつ製造する方式です。試作品や特注品、船舶建造などが該当します。作業者の技能や判断に依存する部分が大きく、有機的な組織構造が適合します。

2. 大バッチ・大量生産

標準化された製品を大規模に製造する方式です。自動車の組立ラインや家電製品の量産などが典型例です。作業工程が細かく分業・標準化されるため、機械的な組織構造（官僚制的な管理体制）が最も適合します。

3. 装置生産（連続プロセス生産）

化学プラントや石油精製のように、原材料を連続的に投入し加工する方式です。生産工程が自動化されているため、現場作業者の監督よりも設備の維持管理や異常対応が重要となり、再び有機的な組織構造が適合します。

ウッドワードの重要な発見として、各技術タイプにおいて業績の高い企業は、そのタイプの平均的な組織構造の特徴に近い構造をもっていたという点があります。つまり、技術タイプごとに「最適な組織構造」が存在し、そこから外れた構造をとる企業は業績が低くなる傾向が見られました。

ローレンス（P.R. Lawrence）とローシュ（J.W. Lorsch）は、プラスチック産業・食品産業・容器産業という不確実性の異なる3つの産業に属する企業を比較調査し、環境の不確実性の度合いに応じて組織内部の「分化」と「統合」のあり方が異なることを実証的に明らかにしました。

分化（Differentiation）とは、各部門がそれぞれ直面する下位環境（市場・技術・規制など）に適応するために、部門ごとに異なる目標志向・時間志向・対人志向・構造の公式化の度合いを発達させることです。単に部門を分けるという意味だけでなく、各部門の思考様式や行動パターンが異質化していく過程を指します。

統合（Integration）とは、分化した各部門の活動を全体として統一的な方向に調整・連携させることです。ローレンス＆ローシュは、統合を実現する手段として以下のようなものを挙げています。

• 階層（マネジメントによる直接調整）
• 公式のルールや手続き
• 部門横断的な統合担当者（インテグレーター）の配置
• 部門間の合同委員会やタスクフォース
• 直接的な部門間コミュニケーション

彼らの調査から得られた主要な結論は以下の通りです。

重要なポイントは、不確実性の高い環境では分化を進めるほど部門間のコンフリクト（目標や優先順位の対立）が増大するため、それを解消するための高度な統合メカニズムが不可欠になるという点です。分化だけを高めてもコンフリクトが放置されれば組織全体の業績は低下します。